近年来,我们不难发现,有(yǒu)些人对自己从事职业的荣誉感和责任感越来越淡漠,除非是重大节日和特殊要求,平时似乎没有(yǒu)人愿意穿行业制服。失落的职业荣誉感和责任意识,成為(wèi)一个越来越普遍的社会现象。不少人把职业仅看成谋生的手段,其所承载的人生价值和理(lǐ)想在慢慢消失。

职业荣誉感与责任意识、职业道德息息相关。有(yǒu)了职业荣誉感,才能(néng)发自内心的爱岗敬业，全身心地投入到工作中，更好地為(wèi)國(guó)家、為(wèi)社会、為(wèi)家庭,也為(wèi)自己创造未来。那么，如何才能(néng)提高从业人员的责任意识和荣誉感呢(ne)？我们可(kě)以先以下几方面进行探讨。

大多(duō)数管理(lǐ)人员认為(wèi)：制度和分(fēn)工是提高企业效率的关键因素。严格的组织制度和明确精细的组织分(fēn)工是保证员工高效工作的“必杀技”，是创造价值的关键。但是，在实际的工作中，我们经常看到，不管我们制定多(duō)么严格的组织制度和多(duō)么精细明确的分(fēn)工，怎么鞭策我们的员工，我们的员工累死累活的，我们的效率有(yǒu)多(duō)大的提高？提高了多(duō)少？

制度与分(fēn)工是静态的管理(lǐ)手段，即使制度再严明、分(fēn)工再精细，它们也有(yǒu)“山(shān)穷水尽”的时候，也会踏上一个“滞涨”的阶段，所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新(xīn)的管理(lǐ)手段。培养员工主人翁精神，说白了，就是企业如何获得员工荣誉感和责任感。

如何去激励人，去激发人的工作热情是每一个优秀管理(lǐ)者必须掌握的一门技巧。通过满足员工的需求来激发他(tā)们工作的积极性，是实现组织高效率、高效益的灵丹妙药。

激励型薪酬后继保障制度不仅仅能(néng)體(tǐ)现员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值的體(tǐ)现，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能(néng)力和发展前景，甚至还代表着企业对员工终老病残的后勤保障，这些物(wù)质的激励虽然能(néng)在一定的程度上给企业带来收益，在一定的程度上能(néng)提高员工的工作积极性。我们不否定物(wù)质方面的激励，但是，仅仅依靠物(wù)质激励就一定能(néng)够留住核心人才吗？就一定能(néng)最有(yǒu)效地挖掘员工的能(néng)力吗？工资、福利等物(wù)质因素固然重要，缺少它们员工会厌恶工作，但有(yǒu)了它们员工却不一定会努力工作；而有(yǒu)感情、人际关系等则属于激励因素，没有(yǒu)它们员工会消极工作，但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作；非物(wù)质的归属感、认同感、人际关系、荣誉、责任等方面更能(néng)激励员工，这种激励往往比纯粹的物(wù)质奖励更能(néng)有(yǒu)效调动员工的积极性。

以上述分(fēn)析，要想获得员工的荣誉感和责任感，作為(wèi)企业的管理(lǐ)者，应当从下列方面入手：

一、尊重并关注每一个员工。 首先，尊重是来自心里的，不是表面的敷衍。有(yǒu)工作能(néng)力的人没有(yǒu)一个是傻子，表面的敷衍谁都能(néng)看得出来，只是埋在心里不说而已。

要打破等级观念，没有(yǒu)等级之分(fēn)，只有(yǒu)分(fēn)工不同。尊重基层作用(yòng)高于上层建筑的事实，自古我國(guó)就有(yǒu)俗语“水能(néng)载船，亦能(néng)覆舟”。领导者就像一只漂浮在水上的船，员工就是载船覆船的水。通过这种方法让每一位成员感到自己工作在公司中的重要性。

平等善待每一位员工。领导者不能(néng)因為(wèi)自己的偏好喜欢或厌恶某一个员工，领导者应该更清楚的认识到“枕边风”的作用(yòng)，跟自己时间長(cháng)，离自己最近的人，往往容易影响自己的判断和决策。越是跟自己时间長(cháng)，离自己最近的人，提出来的问题越要严谨对待，因為(wèi)他(tā)们会不经意的影响您的决策，让您不经意的作出错误的判断。

尊重并征求每一个员工的意见，特别是最基层员工的意见。让每一个员工自己的合理(lǐ)性建议能(néng)够得到应用(yòng)，至少能(néng)得到管理(lǐ)层的回应，这有(yǒu)利于提高员工责任心。

充分(fēn)信任自己的员工，我相信大多(duō)数员工都想把工作做好，都想得到别人的认同，可(kě)以说没有(yǒu)人想把自己的工作办砸。现在我们许多(duō)管理(lǐ)者都在抱怨，员工没有(yǒu)主动性、没有(yǒu)自信心、没有(yǒu)责任心。我们首先应该问问自己，我们给我们员工充分(fēn)的自主性了吗？是不是他(tā)们做事的过程中，我们在旁边指手画脚了？领导的信任是提升员工工作主动性、自信心和责任感的重要因素。

二、合适的岗位合适的人，充分(fēn)发挥员工能(néng)动性。

作為(wèi)一个领导者的正真能(néng)力不是在某项工作多(duō)优秀，不是对某项工作研究的多(duō)深，而是取决于他(tā)在人才运用(yòng)方面的的能(néng)力。一个优秀的领导者可(kě)能(néng)在技术方面是一知半解可(kě)能(néng)不懂，但是只要能(néng)做好两件事，即一是认清人，二是用(yòng)好人，即认清组织当中的各类人，并根据工作岗位的性质对号使用(yòng)，各尽其才，这就说明他(tā)是一个优秀的领导者。如果用(yòng)错人，即使这个领导的在其他(tā)方面能(néng)力很(hěn)强，往往也会酿成大错，即使所用(yòng)之人能(néng)力再强，也得不到别人的认同，还会打击所用(yòng)之人的自信心和积极性。

每一个员工都有(yǒu)其独特品质，领导者如何发挥他(tā)们的長(cháng)处，抑制他(tā)们的短处，这是管理(lǐ)的艺术。在动机管理(lǐ)方面，这种管理(lǐ)艺术的精华之处就在于对不同的员工采用(yòng)相应的激励策略。这里我按照员工在公司的目的需求不同进行分(fēn)类，可(kě)以分(fēn)為(wèi)：

第一类，没有(yǒu)权势欲望的一般员工。这类员工的工作动力主要来源于物(wù)质激励。他(tā)们在工作中会兢兢业业，也可(kě)能(néng)随波逐流。这类人把基本的生活需求看得更重，获得更多(duō)的工资和奖励是他(tā)们工作的主要目标。对于这些员工来说，物(wù)质奖励更有(yǒu)利于激励他(tā)们的工作积极性。与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用(yòng)，还不如让他(tā)在低一个层级上发挥全部的作用(yòng)。

第二类，有(yǒu)权势欲望的员工。  这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这类员工处于中底层地位。  这一类中有(yǒu)两个小(xiǎo)类，其一，是有(yǒu)欲望但领导天赋不高的，其二，是既有(yǒu)权势欲望又(yòu)有(yǒu)领导天赋比较高的。对于这两类员工，管理(lǐ)者应当抓住这些员工的欲望特点，给予重要性不同的职務(wù)升迁方面的承诺。激励他(tā)们主动地提高工作能(néng)力和工作积极性。对于第一小(xiǎo)类员工应该点到止型，主要是他(tā)们的领导天赋和权力欲望不是很(hěn)高，有(yǒu)时可(kě)能(néng)会满足于做一个小(xiǎo)组長(cháng)，当实现了这个目标之后，物(wù)质奖励可(kě)能(néng)又(yòu)会被提升為(wèi)他(tā)们第一需求；而另一些员工的权力欲望和领导天赋则大得多(duō)，在其能(néng)力允许的范围内，领导者应当鼓励他(tā)们成為(wèi)中层管理(lǐ)者或者高层管理(lǐ)者。

第三类，已经成為(wèi)中层管理(lǐ)者的员工。他(tā)们的工作动力主要来源竞争的乐趣。所有(yǒu)能(néng)够成為(wèi)中层管理(lǐ)者的员工肯定都是具有(yǒu)领导欲望的员工，在他(tā)们看来，物(wù)质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司為(wèi)他(tā)配一辆公務(wù)用(yòng)車(chē)会比年终的10万元红包更有(yǒu)激励作用(yòng)。中层管理(lǐ)者参与竞争的胜利更能(néng)激励他(tā)们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。管理(lǐ)这类人的艺术就在于既要促进中层管理(lǐ)者之间的竞争，又(yòu)能(néng)协调部门之间的合作。

第四类，想展现自己价值的人。这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他(tā)们希望得到组织中属于自己的那份“所有(yǒu)权”。要留住这种人才，就必须让他(tā)们获得组织中属于他(tā)们的那一部分(fēn)有(yǒu)形的资产和无形的感情，让他(tā)们获得对组织的归属感。具體(tǐ)做法有(yǒu)：提高他(tā)们的社会地位、健全组织的信用(yòng)制度建设、强化声誉激励机制、尊重他(tā)们的经营自主权等。

三、情感感化人心。  怎样才能(néng)用(yòng)情感让员工的心归属于其所在的企业，以企业的利益為(wèi)己任？要做到情感牵动万人心，我们不需要天天搞联欢、吃大餐，也不需要刻意地宣传友爱互助，我们不需要天天培训，时时把员工的认同感挂在嘴边，更不能(néng)以领导者的身份去强迫员工认同。其实员工需要的仅仅是平和的心态、默默的爱意，平时的一句问候、一点关心、一丝祝福，无不包含了人与人之间的纯真情谊。组织给予员工的这种情感體(tǐ)验会比高工资、高福利更能(néng)让人感受甜美、回味无穷，这是组织艺术的魅力所在，它需要每一位优秀的管理(lǐ)者去细细品位、慢慢琢磨。

四，要能(néng)容纳下属犯错误，领导要勇于承担责任。从管理(lǐ)原则方面来讲，责、权、利是一组相对应而存在的因素，一个人有(yǒu)多(duō)大的权力，就应该获得多(duō)大的利益，承担多(duō)大的责任。一般来说，组织在面临危机或者变革的时候才突显责任，一个敢于在危机关头承担责任的员工，他(tā)本身就是能(néng)够被人信任、受人尊重、具有(yǒu)权威人格的人，这些素质都是优秀员工所不可(kě)或缺的素养。领导者要敏于发现这些人才，并在组织当中培养每个人的责任意识。同时，我们还必须认识到，下属犯错误，领导者一定有(yǒu)责任。领导要勇于承担责任，这不仅是一种表率，也是一种品质的體(tǐ)现。领导一旦通过表率作用(yòng)树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整體(tǐ)战斗力。其次，优秀的管理(lǐ)者在员工犯错的情况下，以宽容面对他(tā)们的错误，变责怪為(wèi)激励，变惩罚為(wèi)鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。